REVISTA AMEREIAF

12 13 la más importante que las instituciones u organismos realmente planifiquen para obtener resultados con base en una visión que identifique claramente el largo, mediano y corto plazo en cuanto a metas y objetivos. Asimismo, esta planificación debe ser consistente con la implementación de un PbR, incluso si este no puede aplicarse de forma inmediata y requiere un proceso gradual de transición. Otra de las condiciones es que se fortalezcan la gestión financiera, de riesgos y de recursos humanos y que se encuentren orientadas al logro de resultados. Al mismo tiempo, debe promoverse la capacidad transaccional 7 de los sistemas electrónicos de compras públicas, entendida esta como el ciclo completo de contratación que incluye planeación, licitación, adjudicación, pago y gestión de contratos e incluso cualquier actividad relacionada con seguimiento, control, vigilancia y auditoría De manera más específica en cuanto a la observaciónyvigilancia,debeconsolidarse el control interno a posteriori, garantizar la independencia del control externo de procesos con base en resultados y, convertir al monitoreo y evaluación en actividades esenciales, continuas e integradas en todas las instancias que conforman una organización y en cada dimensión de la GpRD. Por último, se debe trabajar de forma constante en la rendición de cuentas con (2010). 7 OCDE (2019). Informe de Seguimiento sobre la Reforma de CompraNet en México. mejorando el sistema electrónico de contrata- ción pública de manera incluyente. Consultado el 18/10/21 en https://www.oecd.org/gov/contratacion-publica/informe-seguimien- to-sobre-reforma-CompraNet-Mexico.pdf respecto a los resultados obtenidos como parte de los procesos de gestión, lo cual llevará al mismo tiempo a la mejora de los bienes y servicios que se entregan a nuestros usuarios principales y la sociedad en general. Para poder definir un índice resulta indispensable establecer las dimensiones y variables a partir de las cuales se va a construir este y, al mismo tiempo, definir los indicadores con los que será posible identificar cambios en los procesos de gestión. En este sentido, se requiere identificar elementos que se alejan por completo de los que podemos llamar indicadores “tradicionales”, como la matrícula en programas de calidad, los posgrados adscritos al PNPC, profesores adscritos al Sistema Nacional de Investigadores o con reconocimiento de perfil PRODEP. La GpRD implica cambiar el énfasis de los indicadores de insumo a los indicadores de resultado e impacto. Los indicadores de impacto, se refiere a los efectos, a mediano y largo plazo, que tienen varios programas en un universo específico, mientras que los indicadores de resultados, se refieren a los efectos en el corto y mediano plazo una acción y un programa en un sector determinado. Es decir, requerimos indicadores que den cuenta de los cambios realizados en situaciones específicas, no solo cuantas, por ejemplo, butacas nuevas se adquirieron. Bajo esta perspectiva los indicadores para evaluar el desempeño Visión 2030 (PDI) 3 , incluyó elementos específicos en cuanto al seguimiento y evaluación de los objetivos y estrategias de dicho plan, entre ellos la adopción del modelo de gestión orientado a resultados, el Presupuesto basado en Resultados (PbR), y la elaboración de la Matriz de Marco Lógico (MML) y de la Matriz de Indicadores de Resultados a la gestión institucional (MIR). Ahora bien, ¿cómo identificamosenquémedidahemospodido transitar a este nuevo modelo de gestión? La respuesta está en la construcción de un índice GpRD. Desde hace más de diez años, el Banco Interamericano de Desarrollo 4 se ha dado a la tarea de construir un índice que engloba las capacidades institucionales de los países que integran América Latina y el Caribe en cuanto a los cinco pilares del ciclo de la gestión, dichos pilares son: · Planificación para resultados · Presupuesto por resultados 3 Universidad de Guadalajara (2020). Plan Institu- cional de Desarrollo 2019-2025, Visión 2030. 4 García López, R., García Moreno, M. (2010). La gestión para resultados en el desarrollo: avances y desafíos en Amé- rica Latina y el Caribe. Banco Interamericano de Desarrollo (2010). 5 Universidad de Guadalajara (2020). Plan Institucional de Desarrollo 2019-2025, Visión 2030. 6 García López, R., García Moreno, M. (2010). La gestión para resultados en el desarrollo: avances y desafíos en Amé- rica Latina y el Caribe. Banco Interamericano de Desarrollo · Gestión financiera, auditoría y adquisiciones · Gestión de programas y proyectos · Monitoreo y evaluación Estos pilares se convierten a su vez en dimensionessusceptiblesdeseranalizadas con base en conjuntos específicos de indicadores. Debe señalarse que, si bien los países más adelantados en este aspecto son Brasil, Chile, Colombia y México, a nivel Latinoamérica podemos identificar sociedades mejor preparadas e informadas que demandan servicios públicos de mejor calidad y, por ende, procesos de gestión más eficaces y eficientes. Es prudente reafirmar que el modelo de gestión denominado “Gestión para Resultados en el Desarrollo” (GpRD), impulsado principalmente por el Banco Mundial y el Banco Interamericano de Desarrollo, se basa en la generación de resultados y en el reemplazo del modelo tradicional de organización y entrega de servicios públicos 5 , basado en principios burocráticos y la planificación vertical, por un modelo basado en la racionalidad económica y el uso eficaz de los recursos públicos. Ahora bien, medir el índice GpRD requiere que se haya avanzado en su instrumentación a partir de una serie de condiciones 6 sine qua non , siendo quizá