REVISTA AMEREIAF No. 4

24 Las instituciones de educación superior se integran en un sistema abierto, que les permite establecer relaciones de entrada y salida dentro de una sociedad. Si bien partiendo de su propio concepto de cultura y sistemas de creencias, la tarea de transformación para las instituciones es interminable pues los cambios generados por los aspectos externos impactan siempre sobre los internos de tal forma que las instituciones están sometidas a las influencias del contexto y pueden a la vez incrementar o disminuir su posibilidad de ser útiles y sensibles a las necesidades de la población. En este sentido, desarrollan la capacidad de adaptar sus respuestas a través de sus funciones esenciales: docencia, investigación y extensión de la cultura. Sin lugar a dudas el Covid-19 representó un parteaguas en las operaciones de todas las organizaciones y principalmente en las de educación superior, en las que se evidenció de manera fuerte el distanciamiento, en algunos casos preocupante, que por mucho tiempo este sector educativo mantuvo en cuestiones de tecnología y accesibilidad a los ambientes virtuales de aprendizaje (AVA). La dificultad de migrar de repente a un modelo remoto de emergencia evidenció la falta de preparación de la mayoría de las instituciones de educación superior, así como las escasas competencias tecnológicas de una buena parte del profesorado, la incipiente formación docente en enseñanza a distancia y el desconocimiento de métodos de enseñanza adecuados al nuevo escenario, impactando de sobremanera los procesos formativos de las IES (Amador, 2022:78) Sin un lugar claro dentro de los planes estratégicos de las IES, los AVA fueron protagonistas en un mundo que detuvo la presencialidad de manera tajante y puso a las tecnologías como la única opción. Según una encuesta realizada a directivos de diferentes instituciones de educación superior miembros de la Organización Universitaria Interamericana OUI, en su mayoría consideran que las instituciones en las que laboran respondieron de manera óptima a las necesidades planteadas por la situación. Sin embargo, eso no significa que dichas respuestas formarán parte de su plan de desarrollo institucional. Lo anterior queda evidenciado al indagar sobre los resultados que sus siguientes planes deberán de integrar en el contexto de post-pandemia y que deben estar considerados en futuros planes estratégicos. Los resultados arrojaron que un 40% considera que el principal reto es la inversión en tecnologías, mientras que el 20% la recuperación de la matrícula, el 16% la alfabetización digital de profesores, un 4% piensa que es la insuficiencia financiera y un 12% considera otros. En este sentido y bajo la perspectiva de renovar o redireccionar los esfuerzos de manera eficiente, se plantean dos rutas de acción: el desarrollo de un plan estratégico nuevo o la realineación del plan estratégico institucional actual.Ambas visiones buscarán la adaptación y realineación estratégica debido a que el contexto ha cambiado, las condiciones de las instituciones son cada vez más complicadas y se enfrentan a más y mayores obstáculos. En este sentido, de las respuestas oportunas depende el asegurar la permanencia, la creación de valor y la creación de sentido, lo que puede mantener de pie y operando a la organización y no sólo eso, sino prepararla para el mañana. Al diseñar un nuevo plan o al realinearlo, deberán tomarse en cuenta algunas variables importantes como las que se comparten enseguida: tomando como base el Modelo de Kalibre Conseli (2020), será necesario enfocar las acciones de planeación en tres etapas: análisis de la situación actual, visualizar la situación deseada y elaborar el plan de acción . Para el desarrollo de estas propuestas existen herramientas que pueden ser de ayuda y que se adentran en cuestionamientos más profundos pero que pueden llevar a una mejor reflexión, como el modelo KISS, que permite dibujar la situación actual de manera sencilla, respondiendo a las siguientes preguntas: